台灣專案管理學會（TPMA）專案管理學刊　2024 期刊論文(一)

實獲值管理、實獲排程管理、與實獲工期管理之比較研究

國立屏東大學企管系 施能輝博士

實獲值管理為專案管控常用的方法。近二十年來,有關專案管控工期進度的方法,持續發展出不同的管控技術。本文介紹近期發展的實獲排程管理與實獲工期管理的概念,演示相關計算方法。並舉一專案為例,透過預設兩種不同假設成本,示範在同一個進度下,驗證與比較實獲值管理、實獲排程管理與實獲工期管理各自的異同。最後我們證明在特定情境下,實獲排程與實獲工期推算的結果會相等。

專案管控(Project Control)的良窳，影響專案執行的成敗。眾所周知的專案管控工具為實獲值管理(Earned Value Management, EVM)。EVM透過整合成本與排程進度基準(Cost and Schedule Baseline)，估計專案的實際執行績效，評估專案的執行是否符合原定計畫。同時預測執行績效上的變異是否會影響專案的完工時間與成本。

民間企業大約在1979年引進實獲值管理，David Burstein(1979)首將實獲值管理應用於營造工程，並將結果發表於Public Works Magazine，(參閱R.J. Hickson, T.L. Owen, 2015)。至1987年，專案管理學會(Project Management Institute, PMI)將實獲值管理包含於專案管理知識體系(Project Management Body of Knowledge, PMBOK) 。相關的實獲值知識體系介紹，請參閱PMI(2020)出版的The Standard for Earned Value Management。 雖然EVM獲得多方的正面評價，然而Lipke (2003)與Henderson (2003)認為，應用實獲值(以下簡稱EV)在管控專案時間進度上有缺陷。他們指出，不管實際工作進度是否落後，當專案結案時，其進度變異(Schedule Variance, 以下簡稱SV)必等於0。排程績效指標(Schedule Performance Index, 以下簡稱SPI)必定等於1。換言之，SV與SPI皆顯示如期完工。意即這兩指標在專案接近結束時，無法正確反應專案實際進度。Fleming與Koppelman (2004)也建議要審慎使用實獲值管理，特別是在工作時間進度的管控上。 有鑒於此，Lipke (2003)提出了針對專案管控工作時間進度的新計算概念，名之實獲排程(Earned Schedule, 以下簡稱ES)。ES與EV主要差異在，傳統的EV將專案的工作進度，以工作完成的成本(Cost)來衡量。也就是以金錢為衡量工作時間進度的單位。有異於傳統方法，Lipke (2003)建議使用以時間為計算單位的ES來取代EV以評估工作時間進度。換言之，ES將EV原本以成本計算進度的方式，回復以時間為單位來計算進度。因此也改進了以往專案快結束時，EV無法反映實際進度的缺點。

實獲時程管理為實獲值管理的改良版本，有其理論上的優點，但在產業應用上，仍有待推廣。

「資料來源：https://www.tw-pma.org.tw/journal  詳細全文請參閱台灣專案管理學會專案管理學刊官網」